Các gợi ý đo lường, và đánh giá Strategy trong APOM
| Đo lường | Lý do | Chi tiết |
|---|---|---|
| % các chiến lược được tạo ra liên kết với mục tiêu kinh doanh hoặc giá trị khách hàng cụ thể | Bắt đầu với câu hỏi “tại sao”. Chiến lược sản phẩm phải có mục tiêu và dễ hiểu. | Để nắm bắt được đâu là cơ hội kinh doanh đúng, cần phải hiểu được động lực đằng sau quyết định của tổ chức và nhu cầu của khách hàng. Mỗi quyết định về chiến lược cần được liên kết rõ ràng với giá trị mà tổ chức đó theo đuổi. |
| Thời gian cần thiết cho những điều chỉnh hay thay đổi trong roadmap dựa trên những ảnh hưởng thực tế từ thị trường. | Sự linh hoạt trong vận hành. Hiểu được sự khó đoán của thị trường và hệ thống vận hành có thể đáp ứng được sự thay đổi nhanh, ít rủi ro. | Cách mà những yếu tố như giá trị sản phẩm, kinh doanh, công nghệ, hỗ trợ người dùng liên kết với nhau, và hỗ trợ khả năng thích ứng thị trường nhanh của sản phẩm. Biết điều gì là có thể thay đổi và điều gì cần được gìn giữ, cũng như được chia sẻ rõ và chi tiết để hỗ trợ quá trình ra quyết định. |
| Thường xuyên kiểm chứng nhu cầu của người dùng, qua đó có được quyết định chiến lược phù hợp. | Khách hàng là trung tâm. Chiến lược và giá trị sản phẩm đều phải được kiểm chứng bởi khách hàng. | Mang lại giá trị cao nhất cho người dùng trong bối cảnh nội tại sản phẩm, sứ mệnh của nó, và môi trường xung quanh là mục tiêu cơ bản của sản phẩm. Chiến lược sản phẩm nên làm rõ điều này. Những sản phẩm nội bộ thì khách hàng là người dùng và các bên liên quan của sản phẩm nội bộ. |
| Số lượng phụ thuộc của sản phẩm | Giảm thiểu sự phụ thuộc. Sự phụ thuộc là cần thiết nhưng nên minh bạch và giữ nó ở mức tối thiểu. | Một sản phẩm sẽ luôn phụ thuộc vào những yếu tố bên ngoài. Những sự phụ thuộc này sẽ có ảnh hưởng qua lại lẫn nhau đến sản phẩm. Những sự phụ thuộc này nên được ghi chép lại, thảo luận và giữ cho chúng ở mức tối thiểu. |
| % chiến lược được tạo ra dựa trên những đo lường về giá trị người dùng, thay vì đo lường về tốc độ, số lượng chức năng. | Đo đường dẫn dắt tiến trình. Chắc chắn mỗi chiến lược được quyết định phải dựa trên những dữ liệu được đo lường từ những phản hồi một cách liên tục. | Đo lường là nền tảng của chủ nghĩa kinh nghiệm. Mỗi chiến lược nên thể hiện rõ làm sao để đo lường như thế nào là thành công. Điều này sẽ cung cấp sự rõ ràng cho các team trong lúc thực thi và có được kết quả có thể đo lường giá trị người dùng thay vì chỉ làm công việc theo mục tiêu được đề ra. Giá trị đo lường cũng sẽ giảm đi sự chủ quan trong giả định và cung cấp sự rõ ràng trong kỳ vọng của các bên liên quan. |
| Mỗi chiến lược đều phải có mức độ rủi ro rõ ràng | Rủi ro trong quản trị là sự lựa chọn. Chiến lược cần xác định mức rủi ro tối đa có thể chấp nhận được và cấu trúc quản trị rõ ràng để quản lý rủi ro đó trước khi bắt đầu thực thi. | Mỗi chiến lược phải được xem xét kỹ và đánh giá mức độ rủi ro có thể chấp nhận. Mức độ chấp nhận rủi ro này phải được xác định với những phương thức giám sát và hỗ trợ rõ ràng, được đề cập trong quản trị rủi ro. |
| Tần suất đánh giá chiến lược dựa trên kết quả | Liên tục đưa sản phẩm ra thị trường để kiểm chứng giả thuyết qua đó hoạch định lại bước kế tiếp. Hoạch định roadmap để tối ưu hoá việc đo lường liên tục, thường xuyên để làm rõ giả định. | Mỗi chiến lược đều mô tả kỳ vọng, nhưng kỳ vọng trong tương lai thì không thể nào biết trước được. Do đó, điều quan trọng là phải xác định rõ cách đo lường và đánh giá lại trong từng bước đi của chiến lược. Chiến lược là một yếu tố cơ bản của hoạt động kinh doanh và cần được xem xét trong một chu kỳ đánh giá kinh doanh nhất quán, cùng với các chỉ số kinh doanh và sản phẩm quan trọng khác. |
| Tốc độ tăng của Technical Debt | Giải pháp càng đơn giản càng tốt. Chiến lược phải ưu tiên sự đơn giản trong mọi khía cạnh | Để trở nên linh hoạt, cần phải tập trung gần như tuyệt đối vào chất lượng. Mọi thứ được xây dựng cuối cùng đều lỗi thời và tích lũy nợ kỹ thuật. Bằng cách chấp nhận rằng sản phẩm sẽ có một số Technical Debt ngay từ đầu, bạn có thể giải quyết Technical Debt đó ngay từ ngày đầu tiên, thay vì để chúng tích tụ và sau đó đòi hỏi công việc đáng kể để trả lại. |
Ông Khoa Đoàn là người sáng lập ra Scrum Việt, với kinh nghiệm nhiều năm làm việc trong ngành phát triển phần mềm, quản lý, giảng dạy, tư vấn và khai vấn. Là người được chứng nhận là PST (Professional Scrum Trainer) từ Scrum.org đầu tiên ở Việt Nam. Ông là tác giả của quyển sách Thay Đổi Từ Tâm. Ông còn là Leader của Liberating Structure ở Việt Nam. Ông có hơn 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực khai vấn (Coaching), ngoài ra ông còn được công nhận là Professional Certified Coach (PCC level) bởi International Coaching Federation (Liên Đoàn Khai Vấn Quốc Tế – là tổ chức uy tín nhất về khai vấn trên thế giới). Ông còn là nhà tư vấn được chứng nhận bởi Leadership Circle để quản lý đánh giá Leadership Circle Profile™ và Collective Leadership Assessment™ qua đó hỗ trợ sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của các nhà lãnh đạo. Ông là người host và là người tổ chức chính của chuỗi sự kiện thường niên Scrum day Vietnam.
