TEAMWORK: từ góc nhìn cá nhân tới góc nhìn tập thể

Việc làm sao để các cá nhân có thể kết nối và làm việc hiệu quả cùng nhau luôn là một đề tài hóc búa. Rất nhiều phương pháp, cách thức khác nhau đã được sáng tạo ra nhằm đạt được mục đích tăng teamwork. Nhưng rất ít trong số chúng thành công hoặc chỉ có tác dụng rất ngắn hạn. Dự án Aristotle nổi tiếng của Google từ năm 2012 đến 2015 đã chỉ ra rằng tác nhân giúp một nhóm thành công không phải là tập hợp các cá nhân kiệt xuất (giả định mà Google đặt ra khi bắt đầu nghiên cứu), mà là cách nhóm đó làm việc cùng nhau. Nghiên cứu chỉ ra rằng có năm yếu tố ảnh hưởng đến thành công của một nhóm:

• Tâm lý an toàn (Psychological Safety)
• Sự đáng tin cậy trong công việc (Dependability)
• Cấu trúc và rõ ràng (Structure & Clarity)
• Ý nghĩa, mục đích (Meaning)
• Tạo ra được tác động thực tế (Impact)

Dễ nhận thấy, cả năm yếu tố trên đều khó định tính một cách chính xác và khó xây dựng cũng như duy trì chúng bền vững nếu không có sự đầu tư hay tập trung đúng mực. Lẽ đó, chúng ta dễ nhận thấy rằng trong nhiều năm qua, nhiều công ty đã hiểu sai về teamwork. Họ đã lãng phí rất nhiều tài nguyên vào việc xây dựng teamwork chỉ mang được giá trị ngắn hạn, “chỉ làm để cho xong rồi đâu lại vào đấy”, chẳng hạn: hoạt động team building ngoại khóa truyền thống và các hoạt động kết nối ngoài giờ làm việc (thể thao, ăn uống…). Trong nghiên cứu của mình, R. Wayne Boss (1983), Team Building and the Problem of Regression: The Personal Management Interview as an Intervention, đã chỉ ra rằng team building có hiệu quả trong việc cải thiện, nhưng sau đó các nhóm dần quay lại trạng thái cũ theo thời gian. Đây được gọi là hiệu ứng regression/fade-out. Trong một nghiên cứu khác, Glaser (1994), Teamwork and Communication: A 3-Year Case Study of Change, cũng đã chỉ ra rằng hoạt động team building có tính ngắn hạn. Nếu quay về công việc, môi trường vẫn như cũ, các cá nhân này sẽ không có gì thay đổi. Nghĩa là việc cải tiến teamwork không phụ thuộc vào việc có bao nhiêu hoạt động teambuilding mà phụ thuộc vào hệ thống và cách vận hành của doanh nghiệp. Nếu hệ thống và cách vận hành không đổi, các hoạt động teambuilding đơn lẻ khó có thể duy trì và củng cố hiệu quả teamwork một cách bền vững trong dài hạn.

Góc nhìn cá nhân

Một nhóm được tạo ra bởi cá nhân và mỗi cá nhân đều sẽ bị chi phối bởi tâm lý hiện tại của mình. Nếu bản thân chúng ta đang phải chịu áp lực trong công việc hoặc luôn có những nỗi sợ tâm lý, điều này sẽ khiến chúng ta rất khó làm tốt công việc của mình. Làm sao bạn có thể làm việc khi trong đầu luôn có nỗi sợ? Cortisol trong bạn “luôn ở mức cao” và bạn luôn ở trạng thái chiến đấu hoặc chạy trốn? Các cá nhân trong trạng thái bị đe dọa và áp lực không chỉ không thể làm tốt công việc cá nhân, mà còn rất kém khi hợp tác cùng người khác. Trong nghiên cứu của Steinbeis et al. (2015) (The effects of stress and affiliation on social decision-making: Investigating the tend-and-befriend pattern) đã chỉ ra rằng những người đang chịu áp lực cao thường có mức độ tin tưởng thấp hơn. Tôi nhận thấy trong thực tế, các cá nhân trong nhóm đang chịu áp lực cao thường có xu hướng né tránh trách nhiệm chung và chỉ tập trung bảo vệ quyền lợi cá nhân trước.

Quay lại đầu bài, khi tôi dẫn chứng về 5 yếu tố giúp phát triển teamwork, thì hai yếu tố đầu là liều thuốc để chữa lành cho những vấn đề trên. Một nhóm phải luôn có không gian an toàn để làm việc (Psychological Safety), có không gian để thử nghiệm và tìm ra cách làm tốt nhất. Qua đó, khi một cá nhân có được không gian an toàn, điều này cũng sẽ thúc đẩy sự tương tác giữa các cá nhân với nhau (Dependability).

Góc nhìn của Team

Team không chỉ là tập hợp của các cá nhân riêng lẻ mà còn là cách các cá nhân đó tương tác với nhau. Team còn là một biên giới vô hình giữ các cá nhân lại một chỗ, để làm việc cùng nhau ngày qua ngày. Bản thân team có những hạn chế cố hữu của nó và cũng có những điểm mạnh vô cùng nếu biết cách phát huy.

Điểm yếu cố hữu:

• Càng đông càng kém hiệu quả: Số lượng công việc không phải là thước đo cho sự hiệu quả, mà còn bao gồm nhiều yếu tố khác nhau: giá trị công việc, chất lượng, lãng phí, khả năng phối hợp… Vậy nên khi số lượng con người trong team càng đông, thường tạo ra sự kém minh bạch trong giao tiếp (Communication Channels tăng), dễ tạo ra nhóm nhỏ trong nhóm lớn (liên quan đến Dunbar’s Number), tăng độ nhiễu trong thông tin (tạo ra “tam sao thất bản”).
• Bẫy của chuyên môn hóa: Các nhóm thường được phân việc theo kiểu chuyên môn hóa, phân tầng công việc, hoặc đảm nhiệm một loại công việc. Những nhóm này có thể làm việc chuyên môn của mình rất tốt, nhưng sẽ kém trong việc cộng tác. Các cá nhân trong nhóm cũng sẽ có tính chuyên môn, và ít quan tâm đến đồng đội, và tương tự chính nhóm đó cũng sẽ có khuynh hướng chỉ lo phần của mình và không quan tâm đến công việc hay bức tranh tổng thể. Nói khác đi, chuyên môn hóa sẽ tạo ra năng suất tốt hơn, nhưng thứ nó lấy đi là khả năng cộng tác, tư duy rộng và tính sáng tạo của đội nhóm đó.
• Dễ tạo ra sự lệ thuộc cá nhân, và có tính ái kỷ tập thể (People of the Lie: The Hope for Healing Human Evil by M. Scott Peck): Nếu bạn quan sát một nhóm mới thành lập, thường sẽ có những cá nhân khá nổi trội đứng lên cho ý kiến hoặc tạo ra những ảnh hưởng mang tính dẫn dắt, ngược lại cũng có những cá nhân sẽ lùi lại, và thích làm người theo sau hơn (một cách rất tự nhiên). Việc này sẽ tạo ra tính lệ thuộc và duy ý chí trong nhóm. Vì càng về sau, các ý kiến thường chỉ đến từ những cá nhân thích dẫn đầu mà thôi. Các nhóm còn có xu hướng tạo hình ảnh và củng cố nó, ở mặt tích cực nào đó việc này sẽ giúp nhóm có động lực để tiến bộ, nhưng đa phần nó sẽ dẫn đến mặt trái khác đó là tạo ra “kẻ thù” với các nhóm khác, và triệt tiêu tính kết nối giữa các nhóm làm việc trong tổ chức. 

Tôi lại đưa các bạn về lại đầu bài và liên kết góc nhìn của team với hai yếu tố: “Structure & Clarity” và “Meaning”. Khi cấu trúc và sự rõ ràng giữa các cấu trúc không hỗ trợ cho những cá nhân hay nhóm có thể phát triển an toàn, mà lại tạo ra những ảnh hưởng không tốt. Thì những cá nhân dù có tư duy làm việc nhóm tốt đến đâu cũng sẽ trở thành những cá nhân thụ động. Nếu muốn hướng đến một nhóm “hiệu quả” (không phải là một nhóm năng suất) thì chúng ta phải đảm bảo về số lượng các thành viên phù hợp, tránh chuyên môn hoá, tạo môi trường học hỏi liên tục, và nhất là giảm bớt những khuyến khích mang tính cục bộ: thành tích cá nhân (nhóm), ví dụ như Cá nhân/ Nhóm hoàn thành công việc nhiều nhất, mà tập trung nhiều hơn về mục tiêu chung, sự cộng tác như tuyên dương mục tiêu giá trị mang lại cho sản phẩm nói chung, tuyên dương sự hỗ trơ giữa các thành viên, giữa các nhóm với nhau. 

Góc nhìn của Tổ Chức

Một tổ chức đặt trọng tâm vào điều gì sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến impact mà chính nó nhận lại. Nếu nó là lợi nhuận mù quáng? Không từ chối mọi thủ đoạn để có được lợi nhuận? Liệu tổ chức đó có thể có được những nhóm và cá nhân làm việc nhóm hiệu quả thực sự? Liệu những tổ chức này sẽ xem con người là con người? Vụ bê bối Wells Fargo và thảm họa dòng máy bay Boeing 737 MAX là những ví dụ thực tế về những sai lầm ở cấp độ tổ chức. Khi định hướng của bạn sai, mọi giá trị bên trong nó đều không có ý nghĩa. Teamwork để làm gì? Hay thậm chí cách vận hành của những công ty như vậy sẽ không có chỗ trống nào dành cho teamwork cả. (Đọc thêm: Xem con người là con người)

Suy cho cùng, một tổ chức cần có lợi nhuận để phát triển, nhưng lợi nhuận đó phải đặt trên những giá trị thực tế mang lại cho khách hàng và xã hội. Và nếu có thể kết nối rõ ràng từ những công việc của cá nhân, nhóm, tập thể và cả tổ chức đến giá trị cuối cùng này, để ai cũng thấy được tác động của mình đối với khách hàng hay rộng hơn là đối với xã hội, thì đó sẽ là một động lực vô cùng mạnh mẽ. Đó chính là “Impact”, thứ sẽ kích thích mỗi phần tử trong tổ chức.

Tóm lại, teamwork là một “đặc sản”. Ai cũng muốn có nó, nhưng chưa chắc chịu trả giá cho nó hay thực sự cần nó.

Đừng mù quáng phung phí tiền cho những giải pháp tạm thời chỉ hy vọng teamwork sẽ tốt lên, nếu không có cái nhìn thấu đáo và toàn cảnh về những gì đang diễn ra. Liệu bạn đã dám trả giá bằng sự thay đổi tư duy của lãnh đạo, sự can đảm tái cấu trúc hệ thống và chấp nhận từ bỏ những chỉ số thành tích ngắn hạn để có được 5 yếu tố ở đầu bài cho hệ thống/tổ chức của mình chưa?